视野和推动力

2020/6/25

独立开发者。也就是我们通常所说的一线员工。英文名是Individual Contributor,通常缩写为IC。

管理者。这个不用多说了,大家都懂。英文名是Manager。

工作认真、努力、负责,就可以从IC晋升到Manager吗?未必。一个IC,时间长了,大概率会成长为一个优秀的IC,而不是Manager。因为IC和Manager的工作内容不同,两个岗位需要的能力和品质也就不同。

没有人是天生的Leader,大家都是后天不断学习和锻炼起来的。从IC到Manager的转变,个人认为有两个品质非常重要,那就是高视野推动力

因为中文比较长,写起来费劲,所以下文都统一使用IC和Manager。

# 视野要开阔,不能局限在自己

视野要开阔,有两个层面,第一个层面是要关注他人。

IC角色的视野普遍比较狭窄,主要关注自己。就像是考试做题,每个人都是埋头专注在自己的试卷。举个我们公司的例子,公司每个月有一次all hands(全员大会),各个部门的leader汇报自己部门的一些工作内容和进展,这本来是一个了解公司进展和各部门情况的难得的机会,但其实很多人都不怎么感兴趣,玩手机或者玩电脑。

上面这个例子,其实没有对错之分,当然这也不是本文的重点,其实我想说的是,大部分IC都是只关注自己的,自己要做什么事情,自己遇到什么困难,自己有什么计划,对于其他人,哪怕是同在一个小组里每天配合的同事,他们在做什么事情也是不怎么关心的。这是一个普遍而又正常的现象,因为IC的本职工作就是完美地完成分配给自己的任务,简单说就是:做好自己的事情。言外之意就是,除此以外不需要关心。

Manager则不然,他除了管好自己以外,还要管好整个团队,因而也就要求他必须要充分了解团队的状态。大家都在做什么?最近的状态怎么样?大家都关心什么?期待什么?任务进度怎么样了?这些事情需要Manager去主动收集和获取。比如看大家的工作周报,参与站会、讨论,主动找对应的同学跟进一些关键项目等等。如果还是按照IC的做法,等着其他人主动向你汇报,很多时候就太迟了。比如因为一些日积月累的小怨气,反馈给Manager的时候已经到了要离职的地步。Manager需要把视野放宽,主动去关注别人以获取信息。放在更大的范围上讲,你还应该更多地关注其他部门、其他公司、同行甚至非同行的状态。打个比方,你需要抬起头,东张西望。

第二个层面,是要站在更高的视野上思考问题。

这个世界上,很多时候是找不到一个令所有人都满意的方案的。道理大家都懂,但是很多IC面对一些规范或者是决策时,还是会本能地仅从自身的角度出发,认为自己的利益收到了损害,于是就愤愤不平,质疑决策制定者的智商,或者不惮以最坏的恶意揣测他人,散布谣言等。一个正常的组织不会傻到做出明显有害于团队的事情,你看到的只是你的视角,如果能站在更高的角度,在团队的视角思考问题,也许就会产生不同的看法。举个很小的例子,大部分公司都要求薪资是保密的,每个人不要向别人打听薪资也不要把自己的薪资公布出去,你认可这个规则吗?这看似是一个很愚蠢的决定,但实际上对于维护组织稳定是非常必要的。因为每个人都认为自己很优秀,如果得知别人的薪水比自己高很容易就会感到愤怒和不公平,哪怕确实对方要比自己优秀,你也可能会质疑差距为什么是这样。整个组织处在一个很不稳定的状态中,或者要浪费大量精力去跟大家解释和说服。

有趣的是,由于Manager负责整个团队,因此他们在思考问题的时候,本能地就会更多地站在团队的角度出发。很多同学从IC变成Manager之后,似乎“瞬间”格局就变高了。

# 要主动,要推动

这里的“主动”是相对“被动”来说的。什么是被动呢?被动的意思是说只做分配给我的事情。比如修bug的时候,只管那些分配给我的bug。这无可厚非,因为IC的本职工作就是完成好分配的任务。什么是主动呢?主动的意思是主动申请做一些没有分配给我的事情。比如我觉得这段代码难以维护了,主动申请重构这个模块。其实主动和被动指的就是解决问题的心态。

很多同学看到主动性三个字就会联想到多做需求,多干活,认为这样就算是主动了,实际上这样最多算是积极,还算不上是主动。主动性的关键就在于能够在既定的安排之外,发现问题并推动解决它。举一个特别常见的例子,我们做IC的时候经常会碰到一些历史悠久难以维护的代码,面对这样的代码,很多人嘴上说要重构,但是根本不会付诸行动,除非是任务里明确规定了要重构这一块。

看到这里,有些人可能会想:我也很想重构啊,可是总是做需求,哪有时间重构啊?

这就提到了另一种能力——推动力。所谓推动力就是当一个任务需要第三方的协助配合时,你能够采用各种办法推动他们的能力。不是等着别人主动过来配合你,而是要推动他们。为什么需要推动力?因为每个人的精力都是有限的,大家都只会把有限的精力投入在那些他们认为更有价值的事情上。如果你没有主动推动他们,那么你需要的帮助、配合可能就迟迟落不了地,执行不下去,导致你的任务无法按时完成或者效果大打折扣。

推动自己不算是推动力,最多算是自制力或者执行力。推动下属也不算推动力,因为这是职权领导力的一种权力优势。这里所说的推动力主要指的是推动其他人,推动下属以外的其他人去做事。这才是更难能可贵的一种能力。

回到前面的代码重构的例子,如果你真的很想重构这块代码,即使自己的精力有限,你仍然可以向Leader提出这个想法,争取一些时间排期。推动上级,争取资源,达成目的,这就是推动力的体现。再比如有些前端任务做着做着发现需要后端新增一个API,卡住了,简单沟通过后就等着后端的API搞好了才会继续,然后任务就拖着。这就是典型的没有“推动力”的体现。

对Manager来说,主动性和推动力是非常重要的能力。因为Manager有相当一部分比例的工作内容是需要自己发现问题并寻找解决办法,直白地说就是没有别人给你安排任务,你需要自己找事儿做。此外Manager承担的工作很多都需要沟通协调,推进各方处理。推动力某种意义上也反映了一个Manager调配资源的能力,这个能力越强,就可以做越重要的事情。

# 从小事开始练习

没有人生下来就是领导者,上面所说的是我个人认为从IC向Manager转变过程中比较重要的两个品质。作为IC,这两个品质可以在平时的工作中刻意训练养成。

比如在视野这个点上,你可以从关注需求宣讲会或者all hands开始,平时多了解团队其他人在做什么,关注整个团队的roadmap,多与同行交流,参与讨论,关注行业动向。

而推动力上,可以练习跟进一些事情,比如主动承担一些大型项目的负责人把控进度,比如工作中遇到困难了别闷着头自己解决,脸皮厚一些直接约他人当面咨询等等。

# 其他

最后,IC和Manager其实是两种岗位,并不是做Manager就一定比IC好,而且Manager未必适合所有人,做一个IC专注在自己的领域做深做到极致也是一个不错的选择。一个成功的团队总要有IC和Manager,两种角色缺一不可,祝每个人找到适合自己的位置。

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